Change Management in de accountancy: "Als het team er niet achter staat, wordt het een mislukking"

Als eigenaar had Richard de macht om simpelweg een beslissing te nemen en door te drukken. Maar hij koos bewust voor een andere weg. "Hoewel ik zelf de beslissing kan nemen om naar een nieuw pakket over te stappen, moet het team er uiteindelijk mee werken. Als het team er niet achter staat, kan ik het wel doordrukken, maar uit ervaring weet ik dat het dan een mislukking wordt."

Zijn aanpak? Minimale voorbereiding, maximale ervaring. Bij het eerste gesprek met Yuki nodigde hij direct een aantal stakeholders uit. "Ik heb bewust niet te veel verteld, behalve dat we op zoek waren naar een nieuw pakket. Ik heb Yuki het laten uitleggen, zodat ze het zelf konden zien en er zelf een mening over konden vormen."

Erik beaamt dit, maar nuanceert: "Het is heel belangrijk dat de directie vooraf duidelijk uitlegt aan het team waarom we deze stap zetten. In het verleden heb ik ook weleens gesprekken gevoerd waarbij het team werd uitgenodigd en met de armen over elkaar zat van: 'Nou, kom maar op. Maar één ding, ik heb echt geen zin om iets te veranderen.'"

Bij Mill Finance viel dat mee, maar helemaal zonder weerstand ging het niet.

"De eerste maanden dat we met Yuki gingen werken, werd er uiteraard ook weleens gevloekt," geeft Richard eerlijk toe. "'Waar zit die knop nou' en 'ik wil dit, maar het lukt niet.' Daar had ik zelf ook last van."

Wat hielp? Bereikbaarheid en snelle support. "In het begin was er ook een goede servicedesk, dus konden we jullie makkelijk bereiken en werd het over het algemeen altijd makkelijk opgelost. Dat was wel heel fijn."

Erik wijst op iets dat leveranciers vaak vergeten: "Wij zetten ruim honderd kantoren per jaar over naar Yuki. Maar we vergeten weleens dat jullie al twintig jaar met hetzelfde pakket werken, en dat deze overstap een gigantische wijziging binnen de bedrijfsvoering betekent."

Als het je lukt om je team mee te krijgen, wacht de volgende horde: je klanten. En daar ligt vaak een nóg grotere uitdaging. "Veel ondernemers zijn toch nog wel traditioneel," legt Richard uit. "Ze kijken voornamelijk naar hun bankrekening en willen weten hoeveel belasting ze moeten betalen."

"Wat ik vaak hoor aan tafel is dat accountants zeggen: 'Ik heb daar de klanten niet voor. Die zijn helemaal niet geschikt. Ze gaan misschien wel bij me weg op het moment dat we meer gaan automatiseren.' Want zij vinden die schoenendoos namelijk heel erg fijn," herkent Erik.

Richard kreeg inderdaad weerstand: "'Moet ik dan elke dag of elke keer als ik een factuurtje heb dat naar Yuki sturen?' vroegen ondernemers. Ik zei: 'Ja, liefst wel.'"

Maar pragmatisch als hij is, koos hij voor een gemengde aanpak. "Als zij het nog steeds per kwartaal willen aanleveren, vinden we dat ook nog steeds oké, hoewel we dat liever niet hebben. Uiteindelijk is dat nog steeds een optie. Dan lezen we alles één keer per kwartaal in."

De komende jaren willen ze de ondernemer nog meer betrekken en op het hart drukken: Maak nou meteen een foto met je app van een factuur die binnenkomt of die zakelijke lunch, en je bent klaar!

"Ik denk dat de ondernemer daarin onderschat hoe vervelend het is wanneer ik straks aan het begin van de btw-maand weer een mail van jullie moet ontvangen en al die facturen en bonnetjes bij elkaar moet zoeken”, zegt Erik. Hij vervolgt: “Dan moet je toch weer even onder je autostoel kijken, in je portemonnee, je jaszak en bureaulades zoeken."

Als leider speelde Richard een cruciale rol. "Ik heb het er ook wel een beetje doorgedrukt. Zeker in het begin moesten we bekijken welke klanten overgaan naar Yuki. Ik zat iedereen achterna om te vragen met welke klanten ze wilden overstappen."

Maar tegelijkertijd zag hij dat zijn team de waarde ging ervaren: "In de loop van het jaar hebben steeds meer klanten de overstap naar Yuki gemaakt. Ik was niet de enige die dat deed; de medewerkers hebben daar ook aan bijgedragen. Zij lieten daarmee zien dat ze de toegevoegde waarde van Yuki ook erkennen."

Aan het eind van het gesprek komt Richard met zijn belangrijkste advies voor collega-kantoren die aan het begin van een transitie staan: "Ja, ik denk dat je er tijd voor moet maken. Je moet echt tijd investeren om dit goed te regelen."

Voor Mill Finance heeft die investering zich na een jaar bewezen. Met 50% automatisering, tevreden medewerkers die steeds meer klanten overzetten, en een heldere visie op de toekomst, is de transitie geslaagd.

Niet omdat alles perfect ging of omdat ze de maximale percentages haalden, maar omdat Richard één fundamentele waarheid begreep: verandering slaagt niet door de beste software te kiezen, maar door mensen mee te nemen, tijd vrij te maken, en zelf onwrikbaar achter je keuze te staan.

"De grootste valkuil is, denk ik, beginnen en er geen tijd voor maken. Want dan kun je beter niet beginnen, want dan gaat het waarschijnlijk mislukken," vat Richard samen.